Case Study · Organisationsentwicklung · Kreativindustrie
Team-Transformation eines wachsenden Kreativunternehmens
Ein wachsendes Unternehmen der Kreativindustrie steuerte sein Geschäft über eingespielte Gewohnheiten statt über Ziele und Entscheidungsrechte. Wir haben die prozessualen und kulturellen Blocker diagnostiziert, mit dem C-Level die Strategie definiert, sie über ein OKR-System bis auf jede Person heruntergebrochen und den neuen Steuerungstakt sechs Monate lang wöchentlich begleitet.
Ausgangslage
Das Unternehmen wächst, doch seine Steuerung folgt noch eingespielten Gewohnheiten
Über Jahre ist das Unternehmen auf Zuruf gewachsen. Rollen, Zuständigkeiten und wiederkehrende Abläufe haben sich eingespielt, festgehalten waren sie nirgends. Ein gemeinsames Unternehmensziel fehlte ebenso wie persönliche Ziele, und das wöchentliche Teammeeting folgte keiner festen Agenda. Die Folge: Entscheidungen bündelten sich an der Spitze, Auslastung und Fortschritt blieben unsichtbar, neue Wachstumsfelder wurden nicht systematisch erschlossen.
Wie wird aus eingespielten Gewohnheiten ein Operating Model, mit dem ein wachsendes Team selbst steuert?
Vorgehen
Fünf Schritte verbinden Diagnose, Strategie und Umsetzung in einem Takt
Ursachen erheben.
Einzelinterviews mit dem gesamten Team zu Aufgaben, Abläufen, Zusammenarbeit, Führung und Zielen, ausgewertet entlang von vier Feldern.
Blocker trennen.
Prozessuale und kulturelle Blocker werden getrennt ausgewiesen, weil sie unterschiedliche Hebel brauchen: Struktur auf der einen Seite, Führung und Gespräch auf der anderen.
Strategie festlegen.
Im Offsite definiert das C-Level Vision, Mission und drei Unternehmensziele. Sie sind der Maßstab für jede weitere Entscheidung.
Ziele kaskadieren.
Ein OKR-System bricht die Unternehmensziele auf Key Results je Bereich und persönliche Ziele je Mitarbeiter herunter.
Umsetzung begleiten.
Sechs Monate lang begleiten wir jedes Weekly und führen gemeinsam mit der Führung die Entwicklungsgespräche.
Methode 1
Die Blocker liegen in fehlenden Entscheidungsrechten, nicht im Miteinander des Teams
| Art | Feld | Blocker aus den Interviews |
|---|---|---|
| Prozessual | Struktur | Unklare Hierarchie, keine Stellvertretung an der Spitze, kein mittleres Management |
| Prozessual | Abläufe | Keine dokumentierten Prozesse, Wissen in Köpfen statt in einem System, verteilte Werkzeuge |
| Kulturell | Führung | Kein gemeinsames Unternehmensziel, unterschiedliche Freiheitsgrade ohne erklärte Logik |
| Kulturell | Zusammenarbeit | Informationen laufen über Dritte, kein fester Rhythmus für Austausch, Briefings ohne Standard |
Wertschätzung und Respekt unter Kollegen waren durchgehend hoch. Die Reibung entstand an anderer Stelle: Das Team wünschte sich Flexibilität, die Führung vermisste messbare Leistung, und unterschiedliche Freiheitsgrade wirkten ohne erklärte Logik wie Ungleichbehandlung. Daraus folgt die zentrale Designentscheidung des Projekts. Gemessen werden Ergebnisse, nicht Anwesenheit. So lässt sich Flexibilität gewähren und Leistung zugleich steuern.
Methode 2
Drei Unternehmensziele geben jedem Bereich und jeder Person einen messbaren Beitrag
Im Offsite hat das C-Level die Strategie in drei Unternehmensziele übersetzt: Profitabilität steigern, das Portfolio verjüngen, den Außenauftritt modernisieren. Das OKR-System leitet daraus Key Results für jeden Bereich ab. In Einzelgesprächen klärt ein einseitiger Canvas für jede Person, welchen Anteil sie an den Unternehmenszielen trägt und an welchen wiederkehrenden Ergebnissen sie ihren Erfolg misst, konkret und mit einer realistischen Annahme zur eigenen Auslastung.
Methode 3
Ein wöchentlicher Steuerungstakt macht Fortschritt, Pipeline und Auslastung für alle sichtbar
Das Weekly folgt jede Woche derselben Agenda: interne Updates, Stand je Kunde und Projekt, Pipeline nach Stufen, Kanäle und Promotion. Ein fester Moderator führt durch das Format, eine Ampel zeigt die Auslastung jedes Bereichs. Wir haben den Takt sechs Monate lang Woche für Woche begleitet und gemeinsam mit der Führung die Entwicklungsgespräche geführt. Das Zielsystem wird so nicht einmal im Quartal geprüft, sondern in jeder Woche angewendet.
Ergebnis
Eine COO-Rolle, eine neue Aufstellung und neue Erlösmodelle machen das Wachstum steuerbar
Eine neue COO-Rolle verantwortet das Tagesgeschäft und vertritt die Geschäftsführung. Operative Entscheidungen liegen damit nicht mehr allein an der Spitze. Das neue Organigramm ordnet Führung, Betrieb und Betreuung mit klaren Zuständigkeiten. Aus den Unternehmenszielen sind neue Erlösmodelle entstanden, darunter Markenkooperationen und eigene Produktlinien, ergänzt um ein Scouting neuer Talente über Kurzvideo-Plattformen.
So What?
Prozessuale und kulturelle Blocker brauchen unterschiedliche Hebel.
Struktur löst Zuständigkeitsfragen, aber keine Vertrauensfragen. Wer beides trennt, setzt jede Maßnahme an der richtigen Ursache an.
Ein OKR-System wirkt erst unter einer Strategie, die das C-Level selbst definiert hat.
Ohne gemeinsame Prioritäten bleiben Key Results eine Liste von Aufgaben.
Verhalten ändert sich im wöchentlichen Takt, nicht im Workshop.
Sechs Monate Begleitung übersetzen ein neues Zielsystem in Routinen des Tagesgeschäfts.
