Case Study · Transformation · Künstlermanagement
Unternehmenstransformation: Ein etabliertes Musikmanagement neu aufstellen
Alle 12 befragten Mitarbeiter eines Künstlermanagements sahen die Zukunft der Firma stagnierend oder negativ.
Quelle: ZCG-Mitarbeiterbefragung, März 2024, n=12 Mitarbeiter aus vier Abteilungen, 31 Fragen; Auswertung 08.04.2024
Ausgangslage
Ein inhabergeführtes Management wächst auf rund 15 Mitarbeiter ohne Organigramm und Führungsebene
Eines der größeren Künstlermanagements im deutschsprachigen Raum war über Jahre auf rund 15 Mitarbeiter an zwei Standorten gewachsen, ohne Organigramm, ohne mittlere Führungsebene und ohne Vertretung für den Inhaber. Feste Meetingformate und dokumentierte Abläufe fehlten.
Der Inhaber wollte wissen, wie aus seinem Team eine Organisation wird, die auch ohne ihn im Tagesgeschäft entscheiden kann, und welche Ziele das Team mitträgt.
Vorgehen
Vier Schritte führen von 12 Interviews im März 2024 zu sechs moderierten Weeklys bis Oktober
- März 2024
Die Mitarbeiter strukturiert befragen
Wir haben 12 Mitarbeiter aus vier Abteilungen in Interviews mit 31 Fragen zu Aufgaben, Effizienz, Teamstruktur, Kommunikation und Zielen befragt. Das Bild war eindeutig: 12 von 12 sahen die Zukunft der Firma stagnierend bis negativ, 12 von 12 fühlten sich übergangen, 4 von 12 kannten keinen direkten Vorgesetzten.
- April 2024
Vier Handlungsfelder ableiten
Aus der Auswertung vom 08.04.2024 entstanden vier Handlungsfelder: Kultur und Führung, Struktur und Organisation, Prozesse und Effizienz, Kommunikation. Am 10.04.2024 haben wir die Ergebnisse mit der Geschäftsführung besprochen.
- April bis Mai 2024
Organigramm, Zielsystem und Wochentakt entwickeln
Mit der Geschäftsführung entstanden ein Organigramm mit COO-Rolle, ein OKR-System mit drei Unternehmenszielen und Abteilungszielen, ein Homeoffice-Pilot und ein Wochenmeeting mit fester Agenda.
- Aug. bis Okt. 2024
Den Takt im Betrieb verankern
Von August bis Oktober 2024 haben wir sechs Wochenmeetings moderiert; parallel entstand beim Kunden eine erste Variante eines Umsatz-Dashboards je Projekt. Zum 1. Oktober 2024 wurde die COO-Position besetzt.
Ergebnis
Zum 1. Oktober 2024 ist die COO-Position besetzt, sechs Wochenmeetings sind protokolliert
Die COO-Position wurde zum 1. Oktober 2024 besetzt; die Stellvertreterin des Inhabers führt seitdem das Tagesgeschäft. Das Wochenmeeting mit fester Agenda ist über sechs Protokolle zwischen dem 15.08. und dem 02.10.2024 belegt, das Umsatz-Dashboard als erste Variante.
- Zukunft stagnierend bis negativ: 100
- Fühlen sich übergangen: 100
- Sehen bevorzugte Behandlung einzelner: 67
- Kennen keinen Vorgesetzten: 33
- Sehen Umsatz als einziges Ziel: 33
So What?
Zwölf Gespräche reichen, um einer inhabergeführten Firma den Spiegel vorzuhalten.
12 von 12 sahen die Zukunft stagnierend bis negativ. Die Befragung wirkt, wenn jede Frage auf eine Maßnahme zielt.
Umgesetzt wird, was ein Datum und einen Namen hat.
COO zum 01.10.2024 und Weekly ab dem 15.08.2024 kamen; Controller, Wiki und CRM blieben ohne Termin offen.
Die Nachmessung muss mit der Struktur terminiert werden.
Ohne Wiederholungsbefragung bleibt der Erfolg des Zielsystems Behauptung. Wer Struktur schafft, legt den zweiten Messpunkt gleich mit fest.
Quellen und Methodik
- ZCG-Mitarbeiterbefragung, März 2024, n=12, 31 Fragen; Auswertung 08.04.2024; Vorstellung 10.04.2024.
- Organigramm, OKR-System und Roadmap Q2/2024, Vorstellung 10.04.2024.
- Protokolle der moderierten Teammeetings, 15.08., 21.08., 05.09., 12.09., 26.09. und 02.10.2024.
Das Team
Sina Haase
Mitarbeiterbefragung
Matthias Bannert
Interviewkonzeption
